有些审核员中认为自己的水平很高，企业问题太多
，审核员是去帮助企业

、提高企业
、解救企业的，事实上根本不是那么一回事。

应该从把握风险的实际出发
，找出企业需要整改或应当注意的问题。但是，审核员提出的也需要结合企业实际的情况，要善于让企业自己去评价存在问题的危害和整改的必要性。

华盛说审核要实现过程增值
，审核过程如同医生给求医者（不一定是病人）的诊断过程
。如果诊断有效果
，体现在诊断的准确性上
。病因找出了，药方开对了，治病就有希望了
。因此，华盛审核的过程增值应当体现审核中发现问题的准确性上。

有些人认为审核是审核员在审核企业
，实际上是企业在审核审核员，评价审核员。当你真正发现企业存在的问题，发现问题的产生原因，说到企业的“点子”上
，企业就会从心底里敬佩你，才能体现出审核机构的水平，企业就会欢迎你下次再去审核，因为企业从中受益，审核实现了过程的增值。

现在的体系文件与企业实际可能相差很多，原因也很多。因此，文审时很难把文件审核到位，有的就是一篇标准的翻版，但是
，华盛不能说手册不合格。

实际上
，一本好的体系文件应该是符合标准要求、企业针对性强、具有较强的可操作性、实施中便于监视和测量。因此，手册在文审时，只能是一个“可以接受”的手册。重要的是在审核过程关注手册的针对性、适宜性、有效性
。但是
，华盛有些审核员喜欢过于从语法
、用词
、用句
、标点、符号等方面进行审核，挑剔毛病，审核时花时间去指出企业文件哪里写错了，哪怕一个字，也要求企业现场整改。

审核中的细节很多
，审核员要在心中有一条主线，哪些是必须把握住的
，哪些是可以忽略的。比如
，企业没有“生产计划”
，没有“点检记录”，这很重要吗？不一定，标准中没有明确要求
。华盛不能用自己的理解，自己的做法，自己的习惯去要求其他企业。审核中不要一查，就问有记录吗？好像没有记录就查不下去了。

实际上，标准中明确规定的记录数量是有限的
，审核不是检查记录。审核的取证
，包括现场的提问、观察、检查、分析、判断和记录
。对个别细节，可以采取跳跃式处理方法，不要纠缠，不要抓住不放，不要“斤斤计较”，可以先放一下，看看其他相关环节，确实是个问题时再来补充审核。审核员要学会对关键问题的层层深入，对一般细节的逐一放弃。所谓的关键

，就是发现的事实，是否可能造成对体系运行的失效或对产品质量的影响
。把握住了这条主线

，就把握住了审核的风险。